办公家具厂的员工按能力定薪已经过时，现在是价值量薪、宽带薪酬的舞台。人口红利一去不返，现在是人效红利的世界。不管你是否承认，只给钱已经OUT了。
一、固定加薪法
加薪方式年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率，预算为员工增加固定收入;
利：如果是生产办公桌的员工有一定安全感。
弊端：平衡难度大，办公家具公司用工成本高，缺乏激励性，员工收入增长缓慢。
职位晋升设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
利：做职业规划，留住核心人才。
弊端：若职位等级过多，不利于扁平化设计，造成管理臃肿。
达标加薪对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
利：给员工及时的认可与鼓励，进一步提升与稳定员工收入。
弊端：增加办公家具厂家的固定成本。加薪达到一定高度，反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低!
二、特别加薪法
加薪方式南京办公家具为保持公平或留住员工，私自为员工发一些收入。
利：在办公家具厂里做文员的员工具有一定的隐密性，相到一些对收入有特别需求的人才。
弊端：虽然隐秘但迟早会暴露，这样带来一系列的平衡性隐患。
目标奖励
公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放的奖金或福利。
利：建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。
弊端：内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少，反而会打击团队士气。
康之冠认为丰富员工的收入是一件好事，但要主要;奖励是奖励，福利是福利。将奖励钱变为奖励，将奖励与员工价值贡献相关，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
三、弹性加薪法
考核分类通过评价，将员工氛围ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
利：激励员工有更好的创造力与表现贡献。
弊端：由于评价机制与绩效文化不佳，常常会造成平均主义。
点评： 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!
四、大薪酬包法
年终分红
给管理层订立利润目标，并依据该目标达成情况给予利润分享。
利：留人。让员工关注公司利润，节约经营与管理成本。
弊端：作为条件干股，刺激性不强。员工投入无损失，参与度低。
康之冠办公家具点评：无论你是生产老板桌还是生产办公屏风的员工，薪酬激励的两化趋势：一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短，可以作为过渡性方式，但无法形成系统性模式。
利：双向驱动、增量价值。克服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活，经营性价值高。
弊端：时间长，难度大。